Teams schalen met eigenaarschap: een Protime-casestudy

Onvoorspelbare levertijden. Teams op volle capaciteit. De wendbaarheid van de begindagen verdwenen.

Het zijn herkenbare groeipijnen voor elke snelgroeiende organisatie. Protime, een bedrijf in workforce management, kampte met deze uitdagingen toen het in 2023 contact opnam met Aardling.

Groeien van een kleine Antwerpse start-up tot een bedrijf dat de tijd van meer dan 500.000 werknemers in 40 landen beheert, bracht alle gebruikelijke uitdagingen met zich mee.

Het was niet altijd zo - de technische evolutie

De organisatie had al een ingrijpende technische transformatie achter de rug. Ze waren van een grote, monolithische codebase overgestapt naar een webgebaseerde suite. Het product werd ontwikkeld door meerdere teams die parallel werkten. Hun delivery pipeline was geëvolueerd van jaarlijkse softwarereleases zonder formeel kwaliteitsproces naar regelmatige releases met geautomatiseerde tests. Een groeiend aantal services kreeg volledige continuous deployment.

Aanvankelijk werkten deze teams als "feature teams". Een klein team werkte aan één feature tot die klaar was, wat 4 tot 6 maanden duurde. Daarna schoof het team door naar een andere feature. De teams behielden een brede kennis van het systeem terwijl ze zelfstandig end-to-end features opleverden. Deze manier van werken werkte een tijdlang goed.

Een overbelast systeem

In de loop der jaren breidde het technische landschap uit. De businessdomeinen en subdomeinen groeiden, en daarmee ook het aantal services.

Tegen 2023 had Protime 12 feature teams, maar het systeem vertoonde duidelijke tekenen van spanning:

Sommige features raakten meerdere codebases. Dat leidde tot onvoorspelbare levertijden.
Domeinkennis was dun gespreid. Triviale wijzigingen duurden maanden, omdat het team eerst de mensen met de juiste kennis moest vinden.
Sommige teams misten de coachingcapaciteit en het senior technisch leiderschap om te slagen.
Het productteam ontwierp oplossingen top-down en behandelde de ontwikkelteams als pure implementatiecapaciteit. Developers werden niet betrokken bij de besluitvorming.
Meer domeinen en services leidden tot een complex softwaresysteem met uiteenlopende vereisten, gebruikersinterfacepatronen en architectuurstijlen.

Het eigenaarschapsprobleem

Aardlings lead consultant Thomas Coopman begon een oplossing samen te stellen. Hij werkte met engineers, product en andere stakeholders om hun systemen te visualiseren. Samen met het team modelleerde hij de verschillende elementen van hun technische landschap. In groepsgesprekken en een-op-eengesprekken met de belangrijkste stakeholders kwam een kernprobleem naar boven: "Iedereen is eigenaar van alles" was geleidelijk veranderd in "Niemand is eigenaar van iets".

De gevolgen waren systemisch:

Teams werden passief en verwachtten dat productmanagers hen kant-en-klare oplossingen aanreikten.
De kloof tussen business en IT werd groter, omdat teams niet effectief konden bijdragen aan het oplossen van problemen.
Technische schuld stapelde zich op, omdat teams de diepe domeincontext misten die nodig is om oplossingen goed te ontwerpen.
Productieproblemen waren moeilijk te triëren en op te lossen.
Omdat teams zelden lang aan hetzelfde deel van de code werkten, hadden ze geen prikkel om de kwaliteit en de developer experience te verbeteren.

Overschakelen naar domeineigenaarschap

Technologiearchitect Erik Sacré herinnert zich een belangrijke doorbraak: in een reeks workshops met een dwarsdoorsnede van de softwareorganisatie stelde Aardling-consultant Thomas Coopman enkele fundamentele vragen:

"Wie is verantwoordelijk voor wat?"
"Waar beginnen de verantwoordelijkheden van een team en waar eindigen ze?"
"Wat is de ideale teamstructuur?"

De uiteenlopende perspectieven maakten duidelijk dat de teamgrenzen opnieuw gedefinieerd moesten worden rond domeinen in plaats van rond features.

De verschuiving was aanzienlijk, volgens Philip Van den Heuvel, technology business partner bij Protime:

Resultaten en lopende veranderingen

Zes maanden na die workshops toonden de teams waar we sterker domeineigenaarschap creëerden een betere voorspelbaarheid van hun levering. De organisatie kreeg een duidelijker zicht op haar capaciteit en een betere afstemming tussen de capaciteiten van de teams en de bedrijfsdoelen.

Voor Erik hielp het zeker om die externe stem te hebben, met andere ervaringen bij andere klanten.

Voor Protime is dit werk nog niet af. Hun visie is om de toonaangevende leverancier van workforce management in Europa te worden, en dus gaat de transformatie niet alleen over technische praktijken—het gaat om een systeem creëren waarin teams kunnen slagen.

Aardlings werk bij Protime toont aan dat softwarelevering schalen niet alleen een kwestie is van meer teams toevoegen—het vereist dat je fundamentele aannames over teamstructuur, eigenaarschap en leveringsmodellen herbekijkt.

Belangrijkste lessen

Roterende feature teams werken op kleine schaal, maar worden een blok aan het been naarmate de complexiteit van het systeem groeit.
"Iedereen is eigenaar van alles" leidt tot een gebrek aan echt eigenaarschap.
Teams die op domeinen afgestemd zijn, maken diepere technische en businesskennis mogelijk.
Externe perspectieven helpen de nodige organisatorische verandering in gang te zetten.
Effectief schalen vereist een fundamentele verschuiving in hoe teams georganiseerd zijn en hoe ze eigenaar zijn van hun werk.